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Aus der Praxis: Wie finde ich den möglichen Nachfolger in der Familie?

Übersicht familieninterne und -externe Nachfolger

Rund 90% der ca. 580.000 Firmen in der Schweiz sind Familienunternehmen. Pro Jahr stehen, je nach Studie, 16.000 bis 20.000 Nachfolgeregelungen an. Viele Unternehmer wünschen sich einen Nachfolger aus der Familie und sehen diese Lösung als Idealfall an.

Wenn der Unternehmer sich Gedanken zu seiner Nachfolgelösung macht, stehen ihm verschiedene Möglichkeiten offen, wie seine Position in Zukunft besetzt werden kann. Grundsätzlich kommen familieninterne oder familienexterne Persönlichkeiten als Nachfolger in Frage. Hier eine Übersicht:

Wir möchten uns heute mit der erweiterten familieninternen Nachfolge befassen, die grundsätzlichen Vor- und Nachteile beleuchten und mögliche Ein- bzw. Ausstiegsszenarien ansprechen und diskutieren.

Die Ausführungen sollen dem Unternehmer und seiner Familie den weiteren Weg erleichtern. Selbstverständlich stehen wir Ihnen beim Finden eines geeigneten Nachfolgers innerhalb und ausserhalb der Familie immer gerne zur Verfügung.

Familienintern

In der Gruppe der direkten Nachkommen sind in erster Linie die Kinder aber auch die Enkel des Unternehmers subsumiert. Vorteile dieser Lösung sind, dass sich die Beteiligten meist bestens kennen und die Stärken und Schwächen einschätzen sowie die Chancen und Gefahren kalkulieren können. Trotzdem sollte man auch bei dieser vermeintlich klaren Variante ein hohes Mass an Vorsicht und Umsicht walten lassen. Häufig führen eigene Wunschvorstellungen [„das kann die auf jeden Fall“ bzw. „das schaffe ich locker“] oder Befürchtungen [„das wird der nie schaffen“ bzw. „das kann ich nicht“] in die falsche Richtung, mit dann erheblichen Auswirkungen.

Auch entferntere Verwandte aus dem Familienumfeld des Unternehmers und seiner Frau können für eine Nachfolge in Frage kommen. Teilweise kennt man diese Verwandten ebenfalls bestens, teilweise ist dies nicht der Fall. Für die Auswahl des geeigneten Nachfolgers empfiehlt sich in beiden Fällen das gleiche Vorgehen.

Unternehmer und Nachkommen sollten sich unbedingt bei einem oder mehreren unabhängigen Dritten eine „Zweitmeinung“ einholen, mit den eigenen Vorstellungen vergleichen und allfällige Differenzen miteinander besprechen. Die Nachfolge ist meist ein iterativer Prozess, der Zeit braucht und der schon häufig zu anderen Ergebnissen geführt hat, als ursprünglich angenommen.

Ob jemand als Unternehmer geeignet und qualifiziert ist, lässt sich nur im Hinblick auf die konkrete unternehmerische Aufgabe feststellen. Absolut messbare Qualifikationen gibt es nicht, jedoch gewisse objektivierbare Kriterien. Die folgenden Schlüsselqualifikationen sollte ein Nachfolger erfüllen:

  1. Motivation: Es sollte eine ausgeprägte Energie und Willenskraft, Unternehmergeist sowie ein Bestreben zur Selbständigkeit vorhanden sein. Im Mittelpunkt sollte dabei für ihn in erster Linie das Unternehmen, die Mitarbeiter und nicht er selbst stehen. Er ist immer dann erfolgreich, wenn es ihm gelingt, seine Mitarbeiter zum Erfolg zu führen.
  2. Leistung: Die Anforderungen an das fachliche Know-how in der jeweiligen Branche sollten ebenso erfüllt sein wie ein hohes Mass an sozialer Kompetenz, Kommunikationsgeschick (nur wer selber brennt, kann andere anzünden) sowie eine hohe Belastbarkeit. Auch sollte der Nachfolger über einen Leistungsausweis verfügen, der seine Stellung gegenüber den Mitarbeitern rechtfertigt.
  3. Potential: Der Nachfolger braucht einen Willen zur Weiterentwicklung, sowie die Fähigkeit sich der Verantwortung zu stellen und Entscheidungen im Sinne des Unternehmenserfolges zu fällen.

Grundsätzlich sollte der Unternehmer bei der Beurteilung seines Nachfolgers so vorgehen, wie er dies bei der Einstellung eines fremden Dritten als Geschäftsführer oder Betriebsleiter tun würde. Unterstützung sollte durch die Beratung eines unabhängigen Experten erfolgen. Wichtig: Auch die Referenzen von bisherigen Arbeitgebern können wertvolle Hinweise liefern.

Auf jeden Fall muss bei dem potentiellen Nachfolger ein starker Wunsch zur Übernahme des Betriebes und der unternehmerischen Verantwortung vorhanden sein. Erfolgt ein Übernehmen lediglich aus Familientradition oder wegen der Aussicht auf ein überdurchschnittliches Einkommen, führt dies in der Regel zu fatalen Konsequenzen, bis zum Ruin der Familienunternehmung.

Übergabe mit beidseitigem „Versicherungsschutz“

Werden dem Nachfolger zum Zeitpunkt der Ablösung die Mehrheit oder gar alle Aktien bzw. Anteile übertragen, besteht für den Unternehmer in der Regel keine Möglichkeit mehr, diesen Entscheid zu revidieren. Es empfiehlt sich in vielen Fällen, dem Nachfolger zunächst die Führung der Gesellschaft als Geschäftsführer oder Delegierter zu übergeben und nach Ablauf einer gewissen Frist die Option auf den Erwerb der Unternehmung einzuräumen. Auf diese Weise können beide Seiten den getroffenen Entscheid ohne finanzielle Einbussen revidieren.

Der Fairness halber sollte die Option aber immer an klare Bedingungen [Ziele für die Unternehmung und den Nachfolger] geknüpft werden, die der Nachfolger auch erreichen kann. Die regelmässige Überprüfung und ggf. Anpassung der Ziele sollte in einem klaren Prozess erfolgen. Sonst besteht die Gefahr, dass der Übergangsprozess sich hinzieht und zu Frustrationen auf beiden Seiten führt.

Für den Senior müssen, im Sinne der Unternehmung, ebenfalls klare Regeln erarbeitet werden. Diese sollten seine zukünftigen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie seine Anwesenheit in der Unternehmung regeln. Dabei sind die Anwesenheiten auf das notwendige Minimum zu reduzieren, weil ein KMU keine zwei Alpha-Tiere verträgt und unter einer grossen Eiche kein junger Baum wachsen kann. Auch die Ausrede „ich kommen ja nur zum Zeitungslesen“ gilt nicht!

Eine wichtige Funktion des Seniors wird vielfach vergessen: Der Blitzableiter. Er wird in Zukunft von den Stakeholdern der Unternehmung angesprochen werden und muss sich evt. deren Klagen über die Neuerungen anhören, dass früher alles besser war .... Hier liegt die Aufgabe des Seniors klar darin, seinen Nachfolger in Schutz zu nehmen und dessen Massnahmen zu verteidigen. Ab wann er die Punkte mit seinem Nachfolger intern (!) bespricht, Ratschläge gibt, aktiv eingreift oder gar „den Stecker zieht“, muss individuell entschieden werden. Wichtig ist, dass sich der Senior nicht bei dem ersten Gewitter von seinem Vorhaben abschrecken lässt, sondern ein individuelles Eskalationsszenario anwendet.

Gegenüber den Mitarbeitern sowie den Kunden und Lieferanten muss ganz klar dargestellt werden, dass in diesem Unternehmen ein Generationenwechsel stattgefunden hat (ob mit diesem Schritt schon die Anteile übergeben wurden oder nicht, geht niemanden etwas an). Und auch die zukünftige Rolle des Seniors muss kommuniziert werden.

Gerne unterstützt Consultra Sie mit Expertise und Empathie und begleitet Sie bei einem erfolgreichen Generationenwechsel.